¿Quieres ver a tu empresa en la lista? ¡Regístrate!
Inicio Publicaciones y eventos Blogs y noticias Los teléfonos están fuera, han llegado los robots

Los teléfonos están fuera, han llegado los robots

Leire2Este artículo, publicado en el New York Times el 7 de Abril de 2012, se trata de una entrevista realizada a Phil Libin, director de la empresa tecnológica Evernote. Es interesante ver cómo ha pasado de ser un programador durante su época de estudiante a CEO de una gran empresa. En esta empresa se puede ver que la gestión de personas es algo que requiere mucha dedicación y formación.

Nadie sabe lo que es ser el jefe hasta que está en este puesto. Además, en la entrevista se detalla cómo la llegada de Phil Libin supuso un cambio en la cultura corporativa con la que contaban en Evernote. Pantallas gigantes para unir dos oficinas que están lejos, suprimir los teléfonos fijos, vacaciones ilimitadas o el uso de un robot son algunos de los ejemplos que hacen de esta cultura una cultura interesante y que merece la pena destacar.

Desde el punto de vista de Phil, la confianza en los empleados es la clave para el éxito de la compañía. Puedes ver los beneficios que proporciona esta confianza a lo largo de la entrevista que realizó Adam Bryant en Abril de 2012.

Aquí te proporcionamos una traducción del articulo original publicado en el New York Times.

Corner Office

Todos los domingos, Adam Bryant habla con los mejores ejecutivos sobre los cambios en el liderazgo y en la gestión. En su nuevo libro, “The Corner Office" (Times Books), analiza las enseñanzas más generales que se obtienen de estas entrevistas realizadas a más de 70 líderes. Extracto »

·         Más sobre las columnas ‘Corner Office’ »

·         Suscribirse a Corner Office vía RSS »

P. ¿Recuerda la primera vez que fue el jefe de alguien?

R. Soy programador de profesión. He trabajado como ingeniero durante mi estancia en la universidad y después de licenciarme. Posteriormente, en una de mis primeras empresas, tres de los que estábamos allí éramos programadores. Yo era el programador más débil de los tres así que terminaba haciendo el trabajo de todos los demás. Fue algo accidental. Parecía que yo era el hombre cuyo tiempo era menos valioso.

P. ¿La gestión de personas es algo natural para usted?

R. Para mi, ser el CEO, ser el jefe, es una extensión directa de ser programador, lo que, en mi opinión, pienso explica muchas de las cosas en las que soy bueno y otras en las que no soy malo. Cuando estás programando tienes unos objetivos muy específicos que pretendes conseguir y lo haces básicamente juntando bloques de códigos. Cuando me convertí en CEO hice básicamente lo mismo, con la diferencia de que estaba trabajando con personas que necesitaban conseguir ciertas cosas muy funcionales. Esto funcionó realmente bien por el tipo de personal con el que contábamos desde el principio, gente con alta energía, muy técnica, muy orientada a objetivos. Así que empecé a pensar “Oye, es algo natural, soy un estupendo CEO”. No había hecho nada y todo iba bien, los productos salían adelante y los beneficios se conseguían. No tuve mi primera experiencia sobre la manera de dirigir personas con conflictos, problemas de personalidad o cualquier otra debilidad hasta hace unos años. Fue una especie de gran shock.

P. Cuénteme más sobre esto.

R. Mi empresa fue adquirida por una compañía mucho más grande, lo que supuso mi primera vez como jefe. Tenía un departamento con personas que solían trabajar para mí en mi anterior puesto de CEO, pero ahora tenía que defender sus intereses en una compañía mucho más grande. Tenía otra gente a mi cargo y además ahora existían políticas, personalidades y otras muchas cosas que yo odiaba.

P. ¿Por qué?

R. Yo sabía que tenía que conseguir un objetivo y si yo tenía personas con ideas afines que querían conseguir el mismo objetivo, era estupendo dirigirlas. Pero no todo el mundo tiene la misión en la vida de conseguir este objetivo particular. ¿Cómo tratar con estos problemas? No tenía ninguna herramienta y no tenía ni idea de lo duro que es. Así que esto fue un despertar muy duro. Pasé de tener un éxito relativo como ingeniero y un éxito relativo como un CEO principiante a ser un desastre total como mando intermedio. Prometí que iba a intentar no volver a repetirlo. Afortunadamente, ahora cuento con unas 160 personas entre las que se encuentran individuos que son mucho mejores que yo dirigiendo personas. La empresa no sufre demasiado gracias a que estoy un poco sordo.

P. Cuénteme más sobre la cultura de vuestra compañía.

R. Tenemos una estructura plana y muy abierta. Nadie tiene oficina. De hecho, no existen beneficios que puedan marcar la jerarquía. Evidentemente hay diferencias en la compensación, pero no hay símbolos de estatus. No tienes un sitio mejor ni ningún otro tipo de material porque es algo innecesario, solamente crean barreras artificiales a la comunicación. Estas jerarquías crean cosas artificiales que provocan que las personas se centren en un lugar simplemente para realizar el trabajo requerido. Intentamos tener una organización que ayude a realizar tu trabajo y después es mi tarea eliminar cualquiera de los riesgos y distracciones para que puedas centrarte en tus logros. Esto atrae a personas que están motivadas por todo lo que son capaces de lograr.

P. ¿Qué cosas son diferentes en vuestro lugar de trabajo?

R. Nos hemos deshecho de los teléfonos fijos en la oficina. Sólo por capricho pensé que en todas las empresas que hemos abierto, y esta ya es la tercera, hemos eliminado cualquier pieza tecnológica innecesaria. Y le ha llegado el turno a los teléfonos fijos. Pensamos, ¿para qué necesitamos realmente un fijo? Si tienes un teléfono en tu mesa, ahí colocado, estás fomentando que la gente lo use y hable por él. Todos cuentan con teléfonos móviles y la compañía costea las facturas, manteniendo solamente los teléfonos fijos en la sala de conferencias. Al no ser una empresa de venta no necesitamos hacer muchas llamadas, al contrario, si estás en tu sitio deberías estar trabajando. Y esto funciona realmente bien. Creo que nadie echa de menos su teléfono fijo. Piensa que un gran espacio actualmente está completamente en silencio, ninguno de los que están sentados están hablando desde sus mesas. La cultura más extendida es que si quieres hablar, puedes desplazarte tres o seis metros en cualquier dirección hacia una zona silenciosa.

P. Pero, ¿las personas no acaban recurriendo al e-mail?

R. Una de las cosas que hemos intentado hacer es arrancar de raíz cualquier tipo de cultura de e-mail en Evernote. Nos oponemos totalmente a esas largas discusiones vía e-mail. No es algo bueno. Es más, es peligroso porque usando esta vía es muy fácil malinterpretar el tono de las cosas. Si quieres hablar con alguien y estás a un par de pisos de diferencia, te animo a que subas y vayas a hablar con él.

P. Cuénteme más sobre vuestra cultura.

R. Recientemente implantamos el “Evernote Officer Training”. Conseguí esta idea gracias a un amigo que sirve en el submarino nuclear Trident. Me comentó que, para ser oficial en uno de estos submarinos, debes saber cuál es el trabajo de todos los demás. Esta herramienta consigue al mismo tiempo entrenar y enseñar. Y recuerdo que pensé: “Es realmente genial”

Así que implementamos el entrenamiento de oficial en Evernote. Este programa es voluntario. Si te apuntas, te asignamos de forma aleatoria cualquier reunión. Con ello, en cualquier momento tengo una reunión con una persona cualquiera, o una persona al azar tiene una reunión con alguien aleatorio, que muy a menudo es alguien que forma parte de un departamento totalmente distinto y que también participa en este entrenamiento. Están allí para asimilar de lo que estamos hablando, no son meros espectadores, sino que hacen preguntas y participan. Mi asistente se encarga de prepararlo y se encarga de que cada persona no tenga programada más de dos reuniones extra a la semana. No pretendemos robar demasiado tiempo a nadie.

P. Dígame qué más cosas hacéis.

R. Hemos cambiado recientemente nuestra política sobre las vacaciones para dar a las personas vacaciones ilimitadas, con lo que pueden coger tanto tiempo como requieran, siempre y cuando consigan tener su trabajo listo. Si quieres cogerte tiempo de descanso, habla con tu equipo, pero todavía estamos intentando medir si las personas han logrado algo genial. Francamente, queremos tratar a los empleados como adultos y no queremos que venir a trabajar se conciba como un castigo. Siempre tratamos de preguntarnos si existe alguna política en particular se mantiene por culpa de una estupidez corporativa que todo el mundo espera que tengas, o si realmente ayuda a lograr algo. Y muy a menudo te das cuenta de que no sabes por qué lo estás haciendo de esa manera, así que dejamos de hacerlo.

P. ¿Las vacaciones ilimitadas son una política de trabajo?

R. Hasta ahora. La hemos modificado ligeramente porque una de las primeras cosas que nos preocupaba era la gente que decidía coger menos vacaciones. No quiero que la gente no coja vacaciones porque sería malo para ellos y malo para mí. No vas a obtener una gran cantidad de trabajo de alguien si no se han cogido vacaciones en un tiempo. Por ello, comenzamos a remunerar a la gente por cogerse al menos una semana para realizar un viaje dándoles 1.000$ para sus gastos. Y así parece que la medida funciona bien.

P. Puedo imaginarlo.

R. Probablemente la medida que la gente más aprecia, pienso, es el servicio de limpieza en tu casa. Si trabajas en Evernote, cuentas con un servicio de limpieza profesional en tu casa dos veces al mes.

P. ¿Quién os dio esta idea?

R. Pensamos que es necesario tener a los cónyuges y a las personas importantes de nuestro lado. Quiero la presión en ellos de sentir “Será mejor no pensar en marcharse de Evernote”, no quiero que piensen “¿Por qué no piensas en ir a otra empresa?”

P. ¿Y qué más hacéis?

R. Déjame hablarte de nuestro “video wall”. Nuestra sede se encuentra en Mountain View y además tenemos un estudio en Austin, Texas. Queremos conseguir un sentimiento de que no estás trabajando en sedes diferentes, sino que estás en una oficina con dos espacios. Para ello, en dos de las zonas más transitadas de las oficinas de Austin y de Mountain View tenemos una televisión gigante de 70 pulgadas con una cámara, con lo que se intenta representar una ventana. Con ella están siempre conectados en tiempo real. La idea es que si puedes ver a cualquiera y cualquiera puede verte no se produce un sentimiento de vigilancia, sino que se percibe verdadera conexión. Puedes ver quién se encuentra en el otro lado y hablar con ellos. Pero no es para reuniones, sino para conectar espacios, pudiendo charlar unos con otros y tal vez eso dará lugar a ideas.

P. Continuaré preguntando: ¿Qué más?

R. Tenemos un robot “Anybots” con telepresencia. Cuando no estoy en la oficina, puedo conectarme a través de un servidor y llevarlo a dar una vuelta. Se equilibra con dos ruedas y mide casi dos metros. Veo a través de sus ojos y sus orejas, y además tengo una pantalla a través de la cual la gente puede verme. Así puedes tener una conversación casual en la mesa de alguien gracias al robot. Tiene un puntero láser con el que puedes disparar rayos láser, que es lo mejor del diseño. No puedes construir un robot sin láser.

P. ¿Qué hacéis para contratar?

R. La habilidad básica más importante para optar a cualquier posición es la comunicación. Queremos ser capaces de explicar lo que se necesita, queremos ser articulados. Esto deja fuera a un montón de gente porque es probable que esas personas sean estupendamente técnicamente hablando, pero si no tienen unas excelentes herramientas comunicativas va a ser muy frustrante para ellos y para los demás. Aparte de eso, posteriormente hay todo un conjunto básico de habilidades para cada puesto específico.

Queremos gente de confianza. ¿Cuántas veces has escuchado escusas? Pueden ser escusas estupendas, pero si las últimas cinco veces que se supone que debe hacer algo todavía tiene una razón de por qué no hacerlo, entonces empiezamos a tener un problema. Intentamos tener el tipo de cultura que no valore las excusas, en el sentido de que, si pretendes lograr algo y estás en un nivel alto, tu trabajo es lograrlo a pesar de la dificultad. Y además te pagan para que le hagas frente.

Una versión de este artículo apareció impreso el 8 de Abril de 2012, en la página BU2 de la edición del New Work con el titular: "Here’s $1,000, Now Please Take Your Vacation” (Aquí tiene tus 1.000$, ahora por favor, cógete vacaciones).

Leire es consultora junior en Great Place to Work España.

 

 

 

Comments (0)


      • >:o
      • :-[
      • :'(
      • :-(
      • :-D
      • :-*
      • :-)
      • :P
      • :\
      • 8-)
      • ;-)

    •  
     

    ¡Te invitamos a comentar sobre este artículo! Por favor usa este espacio público con respeto y en alienación a nuestras Pautas de conducta para los usuarios en línea.